Protokoll zum 29. Seminartag

Datum: Montag, 14. Juli 2008
Fach / Thema: Changemanagement
Dozentin: Frau Andrea Gander

Das Protokoll von Markus Jacober ist sehr umfassend ausgefallen - zu umfangreich für unseren Blog. Es kann nicht in seiner vollen Länge aufgeschaltet werden.

Deshalb gibt's es nur als down-load

Themenschwerpunkte / Vorgehensweisen:
Changemanagement
Widerstand
Team-Uhr

Protokoll zum 25. Seminartag

Datum: 07.07.2008
Fach / Thema: Unternehmensbewertung / Basel II / BSC Präsentationen
Dozent: Konrad Gerster

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Unternehmungsbewertung
Unternehmungsbewertungen finden eigentlich nur bei Betriebskauf /-verkauf, Sanierungen und bei Erbschaften statt, oder aber wenn Kapital gesucht wird.

Zwei Bewertungsverfahren
1. Die Substanzverwertschätzung = Börsenwert am Handelstag.2. Die Ertragswertschätzung = die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit wird bewertet, basierend auf die Branchenkennzahlen und die Erfolgsrechnung. Bei großen Firmen auch die Anlageintensität (Bilanz), das Investitionsverhältnis und das Finanzierungsverhältnis. Zentrale Bewertungsgrößen sind (wenn möglich) aus den Durchschnittswerten der letzten 3-4 Jahre, plus bei Weiterführung des Betriebes die Budgetzahlen der nächsten 3 Jahre verwendet.Ertragswertberechnung: Berechnungsformeln im Script Seite 4 + 5

2. Verkehrswert
Formel im Script Seite 6
Dieser ist für den Verkäufer und den Käufer von grosser Bedeutung.
DCF ( freier cash flow ): Seite 6
Berücksichtigt auch die Zukunftsrisiken des Betriebes

Beruhend auf sehr viele Schätzungen durch Architekten und Branchenexperten Basel II
Das 3 Säulenprinzip: Mindestkapitalanforderungen
Überprüfung durch die Aufsichtsbehörde
Transparenz und Marktdisziplin
Die Banken stufen ihre Kunden nach einer Tabelle ( Rating 1-12 ) ein.
Ein Gastgewerblicher Betrieb wird üblicherweise auf Stufe 5 / 6 eingeordnet.
Allgemein kann man sagen, je höher man eingestuft wird, desto mehr Eigenmittel muss man mitbringen. Die Hauptanforderungen sind im Script Seite 10 + 11 nachzulesen.

Erkenntnisse / Schlussfolgerungen:
Es wird sicher immer schwieriger Geld von den Banken zu kriegen. Man sollte sich, von Anfang an, Gedanken über alternative Finanzierungsmöglichkeiten machen.

Nachmittags durften wir uns noch sechs BSC zu Gemüte führen.

Grüsse Bruno Füglistaler

Protokoll zum 26. Seminartag

Datum: 8. Juli 2008
Fach / Thema: Finanzmanagement
Referent: Konrad Gerster

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Heute hatten wir wie schon Montag, den ganzen Tag bei Gastro Zürich Unterricht.
Es begann mit einem Geburtstagslied für unseren noch immer jung gebliebenen Martin Metzger. Nochmals herzliche Gratulation zum 30 Geburri!!!

Nachdem die ganze Klasse eingestimmt war und Herr Gerster seinen Tagesablauf erklärt hatte, kamen schon die ersten BSC-Präsentationen an die Reihe.

Projekt-Präsentationen Balanced Scorecards (Teil 1)
BSC Restaurant Bagages Shop Ville Railcity
BSC Berggasthaus Fränkmüntalp am Pilatus
BSC Restaurant Mishio Zürich

Anwendungs- und Vertiefungsarbeiten
Prüfungsarbeit des Hotels Blume am Zentralplatz in Bern.
Ziel dieser Arbeit war es ganz klar, selbständiges Arbeiten und Berechnen einzelner Kennzahlen wie GOP, Cash Flow, BEI und BEII u.s.w. zu üben. Danach eine genaue Beurteilung über diesen Betrieb zu erstellen und Handlungsempfehlungen zu erarbeiten. ( Nicht ganz so einfach!! )

Pausenunterbruch mit Schwarzwäldertorte hergestellt durch unseren Backmeister Metzger. Herzlichen Dank nochmals.

Projekt-Präsentationen Balanced Scorecards (Teil 2)
BSC Tapas AG Sportbar u. Havanna Club

Mittagessen mit diversen Highlights aus einem Jahr von Sandy Sigg. ( Traurig für mich…. )

Anwendungs- und Vertiefungsarbeiten (Teil 2)
Mit neuer Motivation starteten wir nach dem Mittag unser zweites Übungsbeispiel. Restaurant Bären in Sonnenberg.
Bilanzanalyse mit Betrieb EIGENTUM oder als MIETOBJEKT. (zwei Gruppen) alles wieder Einzelarbeit. Auch hier ging es um die Kennzahlenberechnung und Beurteilung dieses Hauses. Was ist erfreulich und was nicht?
Was sind die Handlungsempfehlungen?

Projekt-Präsentationen Balanced Scorecard (Teil 3)
Erschöpft aber mit guter Laune durfte auch ich noch zum Schluss meine BSC vortragen ( Oberes-Triemli). Feedback eigentlich positiv.

Zum Schluss noch einige Erkenntnisse dieses Tages:
Ordnet Kennzahlen und Rechenbeispiele so ein, dass man diese an der Prüfung schnell findet.
Denkt daran, dass nicht nur das Resultat wichtig ist sondern auch der Rechnungsweg und die dazugehörige Handlung/Erkenntnis daraus.
BSC’s nicht zu viele Kefs, besser BSC unterteilen eventuell in verschiedene Bereiche.
und zum Schluss: Glaubt Sandy ja nichts, denn sie ist nicht ehrlich mit euch! Hi Hi Hi.

Mit freundlichen Grüßen
Fabian Gallmann

Protokoll zum 24. Seminartag

Datum: 23.06.2008
Fach / Thema: Finanzmanagement/Finanzplanung
Dozent: K.Gerster

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Themenschwerpunkte / Vorgehensweisen: Finanzplanung
Die Ziele eines Finanzplans sind die Abstimmung zum Unternehmens- / Businessplan zu erstellen
Die Kausalität zum Erfolgsbudget aufzeigen
Die Finanzplanung in den betrieblichen Alltag übertragen.

Ein Finanzplan wird meistens auf 3 Jahre erstellt, da sich die wirtschaftliche Situation heutzutage sehr schnell ändern kann und auch in der Zukunft noch schneller verändern wird.

Der Finanzplan muss auf einen terminierten Zeitpunkt festgelegt werden. Bei der Erarbeitung eines Finanzplans muss man auch den Open Space Ansatz mit einbringen, dass heisst ohne Einschränkung denken, alle Beteiligten mit einbeziehen und dynamisch sein und bleiben. Bei der Finanzplanung ist alles möglich. Man geht nach den Schritten des GMM vor. Infobeschaffung, Analyse, Kreativität, Konzeptphase und am Schluss die Realisierungsphase.
Die Aufgaben eines FP sind, sich zu fragen, welche Möglichkeiten der Finanzierung bestehen. Welche Finanzierungsvarianten gibt es und welches sind die vorteilhaftesten?
- Mittelfristige Finanzierung
- Langfristige Finanzierung
Nach der ganzen Planung kommt dann das Umsetzen und immer wieder die Kontrolle und das Analysieren.

Die Vorbereitungsarbeiten sind das Umsatzbudget: Gewichtigkeit nach Tagen, Wochen, Monaten und dem ganzen Jahr und sicher auch noch nach Saison, Wetter und Standort.
Investitionsbudget: was liegt an Unterhalt an, was ist die Lebensdauer der Neu oder Ersatz angeschafften Sache. Wann beschaffe ich mir es was ist der Kaufpreis und welche Abschreibungen muss ich machen.
Stellenplan: mit dem Personalbudget
Finanzplan: Wo fliessen welche Mittel, Mittelzufluss und wo werden Mittel verwendet.

Erkenntnisse / Schlussfolgerungen:
Ein Finanzplan ist ein sehr gutes Führungs-und Lenkungsmittel.

Gruss
Fabian Christen

Protokoll zum 25. Seminartag

Datum: 24. Juni 2008
Fach / Thema: Finanzmanagement
Dozent: Konrad Gerster

Themenschwerpunkte / Vorgehensweisen:
Thema Finanzen, Investitionen und Liquidität

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Investition:
Wertschrift, Liegenschaft, Maschinen - zu finden in Bilanz / Anlagevermögen und in Erfolgsrechnung als Gebrauchsartikel- ist ein Anlagegut und dient zur Kostensenkung / Leistungserstellung- geht immer die Berechnung der Wirtschaftlichkeit voraus

Investitionsarten:
Neu/ ErstinvestitionErsatzinvestition
Innen- und Aussenfinanzierung durch EK, Abschreibung, Kosteneinsparung

Grundsatz:
die verwendeten Mittel müssen durch die Investitionsnutzung vollständig zurück fliessen durch Abschreibung oder KosteneinsparungWirtschaftlichkeitsrechnung am Beispiel Hanueli, GB, Moulet Umbau der Terrasse als umsatzwirksame Rechnung (siehe Unterlagen)Wirtschaftlichkeitsrechnung am Beispiel Lukas, Altersheim, Kostenwirksamkeit GeschirrspülerInvestitionsbewirtschaftung durch Aufbau und führen einer Anlagekartei(siehe Unterlagen Herr Gerster)

Massnahmen bei Minusrentabilität:
Beachtung Kosten z. B. LingérieUmsatzsteigerung durch mehr GästePreissteigerungBeachtung Abschreibung total und AbschreibungsdauerZeitaufwand für Unternehmen mit 750 000- 10 Mio Umsatz pro Woche ca. 2 h um alles zu überblicken und im Griff zu haben (laut Herrn Gerster)

Liquidität=rentabel=liquid= Weiterentwicklung hat Priorität
Geldflussrechnung zeigt Verfügbarkeit und Verwendung von flüssigen Mitteln und entspricht dem Liquiditätsplan

Liquidität=Verfügbarkeit
Rentabilität=wieviel Gewinn erwirtschaftet wird

Ein rentables Unternehmen ist nicht automatisch liquide z.B. Interdiscount

kurzfristige Liquidität= Verfügbarkeit zum nächstmöglichen Terminmittel- langfristige Rentabilität plant man mit Liquiditätsplan

Liquiditätspolitik:
kurzfristigKreditlimit auslastenBarzahlungsrabatte anbietenZahlungsfristen verlängern
Ausgaben verzögern
Massnahmen bei strukturellen Ursachenkostensenkungsmassnahmenleasen statt kaufen
Rechtsform wechseln

Fremdkapital beschaffenÜberliquidität:
Barzahlungsrabatte
Eigenanteile zurück kaufen
investieren

Resumèe:
Der Tag war recht anstrengend aber wir haben auch viel gelernt....

Nadine Christl

Protokoll zum 23. Seminartag

Datum: 2. Juni 2008
Fach / Thema: Unternehmensführung / Trends
Dozenten: Daniel C. Jung, Strategie Orange
Thomas Fahrni, Prüfungsinformation HFP dipl. Restaurateur
Zita Langenstein, Trendtour durch Zürich Seefeld

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Themenschwerpunkte / Vorgehensweisen:
Von der GastroSuisse wurde in Zusammenarbeit mit Experten aus der Gastronomie, Hotellerie und Zulieferern eine Studie mit Fallbeispielen zu den Themen Trends, Szenarien und Strategieoptionen herausgegeben.
Die 81 Zukunftsszenarien zeigen klar die Richtung und die Bedürfnisse unserer Gesellschaft auf.
Als Gastro Unternehmer ist es unerlässlich, sich mit den Potentialen und Chancen zu beschäftigen. In diesem lebendigen und spannenden Umfeld wird sich der flexible und offene Gastgeber durchsetzen.

Im Sinn der „Strategie Orange“ ist es essentiell, dass sich ein Konzept klar und scharf definiert darstellt. Um die Konturen herauszuarbeiten stehen dem Unternehmer folgende Werkzeuge zur Verfügung:

Food Moduling Zusammensetzen der einzelnen Angebotsteile nach Lust und Bedarf

Prositioning Angebotsnischen finden und schnellstmöglich besetzen;

Profiler Das Navigations-Instrument zum Prositioning mit den 12 Parametern


Gruppenarbeit zum Thema
Projekt/Tragende Idee
*Essen - immer und überall zu jeder Zeit*

PP1 Food Moduling
- verschiedene mobile Garküchen
- jede in sich einzigartig
- Können zusammen oder einzeln auftreten
- Angebot gesteht aus Max 5 Komponenten, die miteinander Kombiniert werden

PP2 Food Vorfertigungsgrad und ethnische Herkunft
- In einer Produktionsküche wird die Mep vorbereitet, Grad 1-1
- Garküchen sind nur Fertigung, Grad 4

PP3 Ergänzungs- und Zusatzangebot
- keine

PP4 Raum und Rahmen
- Mobile Garküchen nach asiatischem Vorbild
- Angebotsbezogen dekoriert
- Kein fester Standort

PP5 Inszenierung des Angebots
- Zubereitung vor Ort vor den Augen und nach Anweisung des Kunden

PP6 Öffnungszeiten
- rund um die Uhr, je nach Bedarf

PP7 Events
- keine

PP8 Vertriebswege
- Take away
- Catering
- Grossanlässe
PP9 Standort
- überall

PP10 Preis und Konditionspolitik
- Je nach Wagen unterschiedlich,
- Marktpreise, da sehr flexibel

PP11 Gastgeber und Mitarbeiter
- Jeder Küchenbetreiber ist ein Unternehmer à Franchise *light*

PP12 Kommunikation
- auffällige Garküchen
- gut frequentierte Standorte
- Internet

Erkenntnisse / Schlussfolgerungen:
WICHTIG! *Panta Rhei* Alles fliesst. In diesem Sinne: Immer in Bewegung bleiben J
Fazit: Runde Orangen gibt es immer und überall. Die quadratische fällt in der Menge auf.

Elisa Hartmann

Protokoll zum 24. Seminartag

Datum: 03.Juni 2008
Fach / Thema: Unternehmenspolitik / Portfolio Analyse
Dozent: Daniel Ingold

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Themenschwerpunkte / Vorgehensweisen:
Zuerst einmal möchte ich mich bei allen recht herzlich Entschuldigen, dass es so lange gedauert hat. Mit der EM Vorbereitung ging einiges drunter und drüber. So nun zur Zusammenfassung des letzten Schultages:
Die Portfolio Analyse dient dazu um meine Vision zu überprüfen, ist ein Strategisches Führungsmittel und dient um eventuelle Massnahmen ab zu leiten.
Die vier Portfolio Kategorien sehen wie folg aus:

Question Marks:
befindet man sich in den ersten 6 – 18 Monaten
Hier sollte man so rasch als möglich rauskommen, da es die teuerste Fasse ist
Mit einem starken Marketingauftritt kann ich diese Zeit verkürzen
1 Leistung 1 Botschaft
Preisfrage: Was ist der Gast bereit zu bezahlen um mich zu Testen?
Keine Kundenbindung bilden
In dieser Fasse sind wir Mausearm, deshalb gilt es soviel wie möglich zu Dealen mit unseren Lieferanten

Star:
wird man wenn man die Zeit des QM überlebt hat
Anzeichen dazu sind: Umsatzsteigerung, Platzmangel, brauche mehr MA, die Reservationen nehmen zu
Wenn man es zu Star geschafft hat ist die Testfase abgeschlossen und man kann
das Angebot vertiefen, Preise erhöhen, Angebot veredeln
Die Gäste haben vertrauen gewonnen und man kann beginnen sie zu binden

Cash Cow:
hat man es geschafft wenn man über Budget liegt, die Konstanz und die Auslastung höher liegen als zuvor
In dieser Phase sollte man die Früchte ernten von der Vorarbeit, Einsparungen vornehmen. Die Preispolitik in dieser Zeit: ich bewege mich nicht!

Dog:
kann ich werden, wenn mein Konzept nicht mehr gefragt ist. Dog ist kein Zustand, nicht akzeptabel. In dieser Fase ist es verboten Preissenkungen vor zu nehmen.
Wann merke ich wenn ich zu Dog werde? Bei den ersten kleinen Umsatzeinbussen muss ich sofort handeln! zB mit einem 1. Event und einem 2. Event geht es danach nicht besser ist es besser wenn ich das ganze abbreche eine Neukonzeptierung eine RE-Vision (revidiere Deine Vision) starte.
Am ende einer CC Phase überdenken was kann ich von meinem Konzept noch brauchen und was muss ich Auswechseln damit ich einen Teil meiner Gäste behalten kann und neue dazu gewinne.

Erkenntnisse / Schlussfolgerungen:
Wenn ich mit einem Neuen Konzept auf den Markt komme und mich etablieren will dann gibt’s nur eines: Hau den Lukas soweit rauf wie möglich!

Nadine Burgat